Direktion og Sekretariat

1. Bevillingsområdets formål, primære opgaver og politiske udvalg

Formål:

Kommunaldirektøren er budgetansvarlig for bevillingen til Direktion og Sekretariat.

Direktion og Sekretariat har som overordnet formål at bidrage til, at det politiske og administrative system kan fungere hensigtsmæssigt - og dermed fremme opfyldelsen af kommunens overordnede mål. Det sker ved at sikre, at Byrådet får et fyldestgørende grundlag til at træffe politiske beslutninger.

Direktion og Sekretariat omfatter budgetrammerne for Direktionen og herunder Udviklingssekretariatet.

Direktionen

  • Direktionen varetager aktiviteter, der understøtter Byrådet, centrene og den øvrige organisation i at skabe en værdibaseret organisation, der er orienteret mod udvikling, kompetencer og service.
  • Direktionens budgetrammer indeholder budget til aflønning af Direktionen, centerchefer samt personale knyttet til Direktionen.
  • Der er i Direktionens budgetramme placeret tværgående puljer og budget til tværgående fællesudgifter.

Udviklingssekretariatet

  • Udviklingssekretariatet er en stabsfunktion under Direktionen. Den består af Direktionssekretæren og Udviklingsteamet.
  • Udviklingssekretariatet er et internt konsulentteam, der kan inddrages i tværgående processer og projekter, hvor organisationen har behov for rådgivning eller assistance.
  • Udviklingen understøttes på tværs af organisationen og sekretariatet medvirker dermed til at organisationens mål bliver gennemført.
  • Direktionens og chefgruppens strategiske arbejder understøttes, hvorved der sikres fokus på helhed og strategi i kommunens arbejde og målarbejde.
  • Udviklingssekretariatet understøtter den løbende udvikling, forbedring og evaluering af organisationen, og er en medspiller i forhold til at styrke lokaldemokratiet – bl.a. gennem brugertilfredshedsundersøgelser og borgerinddragelse.

Politiske udvalg: Økonomiudvalget.

2. Strategi og resultatmål

Direktion og Sekretariat arbejder overordnet for at implementere Byrådets politik og fremme Byrådets strategiske mål. I 2016 er de strategiske mål: Ung i Egedal, Sund i Egedal, Promovering af Egedal Byudviklingsområder samt Involvering af civilsamfundet.

Direktion og Sekretariat arbejder derudover med de to organisatoriske mål: ”Parat til Fremtiden” og implementering af ”Intern kommunikationsstrategi”.

Finansielle mål:

Beskrivelse af mål

Resultat

Overordnet set prioriteres konsolidering af den igangværende og omfattende virksomhed. De overordnede mål omhandler kvalitet i bruger-/borgerbetjening samt innovation og effektivisering.

I regi heraf er Parat til Fremtiden et ambitiøst program, der skal gøre organisationen parat til at håndtere de kommende økonomiske udfordringer ved at sikre en robust økonomi med et økonomisk råderum på 125 mio. kr. med årsvirkning i 2018.

De overordnede formål med Parat til Fremtiden er at:

  • Øge kunde- og brugertilfredshed
  • Øge medarbejdertilfredshed
  • Øge effektivitet og råderum.

Indsatsen retter sig mod en kvalificering og implementering af fase II i ”Parat til Fremtiden – Økonomisk råderum”. Fase II består af en række effektiviseringshypoteser. De 125 mio. kr. i Parat til Fremtiden adresserer de udfordringer, som udsigten til en faldende driftsbalance på 50 mio. kr. og den demografiske udvikling på 25 mio. kr. vil give.

Desuden skal der skaffes et økonomisk råderum på ca. 50 mio. kr. til politisk prioritering på tværs af de store serviceområder. 

Programmet gennemføres, så brugertilfredshed og medarbejdertilfredshed fastholdes.

Parat til Fremtiden skal medvirke til at sikre, at målene i Byrådets økonomiske politik opfyldes:

  • Overskud på kommunens løbende drift på 175 mio. kr.
  • Disponibel kassebeholdning på 100 – 125 mio. kr. ultimo året.
  • Gennemsnitlig kassebeholdning målt over de seneste 365 dage på minimum 180 mio. kr.

Kommunen vil bidrage til at sikre overholdelse af de årlige aftaler om kommunernes økonomi, herunder rammerne for serviceudgifter og anlægsudgifter.

Der har siden 2014 været arbejdet med 3 faser af Parat til Fremtiden-projekter.

Udover de effektiviseringsprojekter, der er igangsat i regi af Parat til Fremtiden, er der i forbindelse med budgetvedtagelsen i 2016 og i 2017 vedtaget en række nødvendige effektiviseringsindsatser.

I budget 2016 blev der vedtaget budgetreduktioner på driftsområdet for ca. 39 mio. kr.

Reduktioner, der var en nødvendige for et budget i balance og reduktioner, som lå udover de effektiviseringer der allerede var budgetteret med – dvs. effekterne af bl.a. Parat til Fremtiden.

En del af de vedtagne reduktioner har resulteret i ændrede kvalitetsstandarder eller med andre ord en nedjustering af et gældende serviceniveau. Men der er også en del reduktioner, som betegnes effektiviseringer. Det er i de tilfælde, hvor kommunen vurderer at serviceniveauet fastholdes, men opgaven eller ydelsen leveres på en anden og mere effektiv måde, hvormed der opnås en økonomisk besparelse.  

Afledt af arbejdet i 2016 med Parat til fremtiden, er der indregnet effektiviseringer i budget 2017-20, med en varig effekt på 138,8 mio. kr. i 2018 og 150,7 mio. kr. i 2019.  

Summeres effekten i perioden 2015 – 2018, som var indsatsperioden for Parat til Fremtiden, er der samlet indregnet effektiviseringer for 403,5 mio. kr. 

Kassebeholdningen ultimo 2016 var budgetteret til 76 mio. kr. og først i 2018 ville målet være opnået ifølge budget 2016.

Regnskabet viser en kassebeholdning ultimo 2016 på 135 mio. kr.

Ikke-finansielle mål:

Beskrivelse af mål

Resultat

Kommunens samlede sygefravær skal under 4,5 %.

Det samlede sygefravær er faldet fra 5,9 % i 2015 til 5,5 % i 2016 og nærmer sig derved målet.

Den interne kommunikationsstrategi forbedrer den interne kommunikation gennem fire indsatsområder:

  • Forbedret kommunikation og samarbejde på tværs
  • Styrke den strategiske ledelseskommunikation
  • Udbrede ideen om den kommunikerende medarbejder
  • Styr på de interne kommunikationskanaler og værktøjer.

Kvalitet i borger-/brugerbetjeningen retter indsatsen endnu mere mod udvikling af betjeningen af borgerne og virksomheder, og arbejdet med at skabe anerkendende og respektfulde relationer skal fortsættes og udvikles.

Det tværfaglige arbejde videreudvikles, så både borgere og kolleger oplever sammenhængende serviceforløb, hvor der er fokus på borgernes behov ud fra en helhedsbetragtning.

Borgere og brugere inddrages, så der opnås øget kvalitet og synergi gennem blandt andet brugerdrevet innovation. Der skal fortsat være fokus på endnu mere sammenhængende service. En sammenhængende service, der er effektiv, imødekommende, fagligt korrekt og med korrekte afgørelser.

Centrene skal planlægge og gennemføre konkrete aktiviteter, der kan udvikle kvaliteten, styrke samarbejdet på tværs af centrene samt øge helhedstænkningen og det tværfaglige fokus helt ude hos den enkelte medarbejder.

Målene og arbejdet tager et samlet udgangspunkt i ”en styrket kultur”, der gennem innovation og effektivisering sætter organisationen endnu bedre i stand til at handle i helheder under ”den nye normal” med et fast fokus på kerneydelse og målgruppe.

Det strategiske arbejde i 2016 har været præget af tværgående samarbejder og projekter med udvikling af nye ideer og innovation. Der var fokus på de strategiske mål ”Ung i Egedal”, ”Sund i Egedal” og ”Trivsel, Læring og Dannelse” - alle tre fortsætter ind i 2017. Målene ”Involvering af civilsamfundet” og ”Promovering af Egedal Byudviklingsområder” blev som strategiske politiske mål afsluttet i 2016, men arbejdet med disse områder og de mange gode erfaringer bliver videreført i driften. Byrådets vision og ”Promovering af Egedal Byudviklingsområder” blev desuden afsæt for at påbegynde arbejdet med at skabe et Egedal brand.

På Byrådets strategiseminar i april blev der arbejdet med ovenstående strategiske mål, især igangsætningen af ”Trivsel, Læring og Dannelse”, samt den første begyndelse på et Egedal brand. Ønsket var at skabe en fælles retning for både Kommunens og borgernes aktivitet mod den fælles vision. Byrådet talte også om at forsøge at finde en fælles identitet og gøre borgerne endnu mere stolte over at bo i Egedal, da de er de bedste ambassadører for nye tilflyttere.

Byrådet formulerede på strategiseminaret i april 2016 formålet med et brand for Egedal, og gav samtidig opbakning til det videre arbejde med branding:

  • En fælles retning og tydelig identitet
  • Et større kendskab til Egedal
  • En fortsat tilflytning til nye områder samt revitalisering af eksisterende områder.

Der blev i andet halvår af 2016 arbejdet videre med at formulere indholdet i brandet, og i løbet af efteråret diskuterede både de politiske udvalg og administrationen, hvad indholdet af en sådan skal være og hvilke muligheder, der er. 

I 2015 blev der gennemført en ledelsesevaluering i hele organisationen. Evalueringen og medfølgende dialoger i centrene har dannet basis for, at direktører og centerchefer har formuleret følgende 3 fælles udviklingsmål:

  1. Synlig ledelse
  2. Implementering og konsolidering
  3. Strategisk ledelseskommunikation.

Målene tager udgangspunkt i ”en styrket kultur”, der gennem tværgående samarbejde om sammenhængende forløb skal sætte organisationen endnu bedre i stand til at handle i helheder under ”den nye normal” med et fast fokus på kerneydelse og målgrupper og derved realisere konkrete projekter om fx kvalitetsudvikling, effektivisering eller borgerbetjening inden for den overordnede ramme.

Målene har været retningsgivende for en stor del af centrenes virksomhed i 2016.Med virkning fra 1. december har direktionen indført en fælles projektporteføljestyring for alle store og tværgående programmer og projekter. Modellen har været under forberedelse i hele 2016 og skal give et bedre overblik og bedre mulighed for at koordinere projekter og ressourceanvendelse.

Det blev tydeligt ved budgetopfølgning, at der var behov for at bremse kommunens aktiviteter og stramme op på økonomien. Dette kom til at fylde meget i det andet halvår af 2016, hvor centrene stod overfor en opbremsning af økonomien samt et ansættelsesstop for at undgå voldsomme budgetoverskridelser. Økonomien kommer stadig til at skulle følges tæt i 2017.

3. Driftsregnskab

3.1 Driftsregnskab

Det samlede oprindelige driftsbudget udgør 37,1 mio. kr. Driftsbudgettet er i løbet af året reduceret med 22,2 mio. kr. til 14,9 mio. kr.

Det skyldes primært følgende budgetkorrektioner: Budgetsikkerhedspuljen er brugt fuldt ud med 15,2 mio. kr. Byrådets strategiske mål er udmøntet med lidt over 4 mio. kr.

Årsregnskabet udviser et forbrug på 15,5 mio. kr. Det betyder, at der har været et mindreforbrug på 21,6 mio. kr. i forhold til det oprindelige budget og et merforbrug på 0,569 mio. kr. i forhold til det korrigerede budget. Merforbruget skyldes primært at der er udmøntet et større overført mindreforbrug end merforbrug fra 2015 til 2016 til de øvrige centre.

Regnskabsresultatet afspejler, at bevillingen til Direktion og Sekretariat er særegen da en væsentlig del af bevillingsanvendelsen finder sted ved en omplacering af budget til andre centre.

Direktion og sekretariat har ikke overført forbrug fra 2016 til 2017.

Tabellen viser bevillingen opdelt på de tre direktørområder samt Udviklingssekretariatet. Den væsentligste afvigelse ligger på Kommunaldirektørens ramme og skyldes primært, at der er udmøntet et større overført mindreforbrug end merforbrug fra 2015 til 2016 til de øvrige centre. Merforbruget modsvares delvis af mindreforbrug på de øvrige rammer. 

3.2 Opfølgning på primære udgifts- og indtægtsdrivere

Primære drivere

Resultater

  1. Interne og eksterne udgiftsdrivere

Hovedparten af bevillingen i Direktion og Sekretariat vedrører løn, puljer og tværgående fællesudgifter. Udgifterne er således i vidt omfang styrbare og drives af indgåede aftaler samt konkrete politiske og administrative beslutninger.

For så vidt angår eksterne udgiftsdrivere er den væsentligste risiko, at økonomiske udfordringer i andre centre kræver finansiering fra budgetsikkerhedspuljen. Budgetsikkerhedspuljen blev fuldt ud anvendt i 2016.

 

3.3 Periodiseret oprindeligt budget, korrigeret budget og regnskab

Figur 1 – Udgiftsniveau for løn og øvrige udgifter i 1.000 kr.

Forbruget afspejler ikke det korrigerede budget. Det skyldes, at langt det væsentligste forbrug ikke registreres som et regnskabsmæssigt forbrug, men derimod ved en budgetomplacering. 

3.4 Effektiviseringer og reduktioner i 2016

Direktion og Sekretariat har været pålagt at gennemføre en række effektiviseringer og reduktioner i 2016. Tabel 3 viser i hvor høj grad centeret har realiseret disse.

Effektiviseringer og reduktioner er gennemført fuldt som planlagt. Budget er reduceret og aktiviteter og forbruget tilpasset i overensstemmelse hermed.

4. Aktivitetsregnskab

4.1 Aktivitetsregnskab

Tabel 4 angiver regnskabet for 2016 for aktiviteter fordelt pr. ramme.

Budgetafvigelserne i forhold til det oprindelige budget afspejler, at en væsentlig del af bevillingen bliver anvendt ved omplaceringer til andre centre.  Budgetafvigelsen i forhold til det korrigerede budget udgør 0,566 mio. kr., svarende til 3,8 %.

Det største merforbrug vedrører puljemidler og skyldes udmøntning af overført mer- og mindreforbrug fra 2015 til 2016.